摘要：进入21世纪，中国作为当今世界最大的潜在汽车市场，激烈的市场竞争是中国汽车工业企业无法避免的，而成本作为中国企业的一种比较优势具有重要战略意义。本文探讨了中国汽车企业实施成本战略的必要性，提出了实施成本战略的基本思路和对策。
关键词：汽车企业；成本战略；产品成本；竞争战略
一、中国汽车企业实施成本战略的必要性
1． 国外汽车公司以成本战略为基础，进行价格竞争，争夺中国市场。
国外汽车公司进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格为表现的价格竞争策略，来抢占市场。从价格竞争的效果来看，低价格可以使企业在与竞争对手的竞争中，化解顾客对其它品牌的忠诚，进而夺取更大的市场份额。国外汽车厂商纷纷实施成本战略，谋求降低成本，满足价格竞争的需要。
此外，国外汽车企业开始重视适应中国市场的经济型轿车开发与研制。目前，日本汽车公司至少推出了９个品种２０余种型号的经济型轿车，包括家用小轿车和轻型家用小轿车，售价均定位于７，０００～８，０００美元之间。美国福特和克莱斯勒为争夺汽车市场，也推出售价在７，０００～８，０００美元之间的经济型轿车，就连奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。以上经济型轿车的价格定位均与中国“十五规划”中的要开发经济型轿车的定位相仿，将会给中国汽车工业带来不可估量的冲击。
2． 汽车生产转为个性化生产，无法达到经济规模。
汽车工业作为规模经济显著的行业，遇到市场细分和消费者偏好的不断变化的严峻挑战，不得不从福特式计划生产的大批量生产体系转为个性化生产，又称多品种、小批量的生产方式即根据消费者的不同需求、偏好、个性来生产和制造产品。随着汽车目标市场不断细分、产品的多元化，这直接导致汽车各品种产量难以达到经济规模，无法利用扩大汽车产量来达到分摊高额的固定成本。
3． 开发“十五规划”提出的经济型轿车成本较高。
中国汽车工业开发“十五规划”提出的经济型轿车既可以合资开发，也可以自主开发。从中国汽车企业与国外企业合资的经验与现状来看，中方既没有知识产权，同时又要向外方支付落后技术的技术转让费，并且要高价购买其生产的关键设备，这使得汽车生产成本无法大幅度下降。因此，很难通过合资方式生产 “十五规划”提出的经济型轿车。
值得注意的是，虽然中国汽车工业自主开发能力不足，但仍具备研制低价位经济轿车的能力，但研制的成本仍然要几十亿的资金，因此，开发过程中仍然有必要实施成本战略，降低研发费用、生产设备成本。
二、成本战略的基本思路
１． 成本战略的依据。
成本战略有别于传统的成本降低方式，它是紧盯市场目标倾全力于产品的成本战略，以成本为竞争的中心，通过使用独特的技术，借助有利的原材料购进渠道或者利用规模经济的特性，在同业中作到成本最低，最终以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额。
成本战略通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本，预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等各阶段的各部门通力合作达成目标成本。只有在最后工序达成成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压目标成本达到降低实际成本的目的。从图1中可以看出，成本战略将降低成本的立足点从传统的生产现场转移到产品的策划、构思、设计阶段，从业务链的下游转移到源头。直观的说，设计就是在图纸上制造产品，在图纸上就对实际发生的产品成本进行虚拟模拟，可以大大降低开发新产品的成本。
２． 设定目标成本。
成本战略中最关键的就是确定目标成本，即在新产品开发设计过程，为实现目标利润而必须达成的目标成本值，可用下式简单表示：目标成本＝期望销售价格－目标成本。首先，期望销售价格可与同业竞争对手的同类商品比较得到，同时考虑其他企业类似产品目前拥有的市场份额、可能的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）、商品战略等；其次，目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针、经营战略出发，还要考虑企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素来确定；最后，目标成本是企业允许的最高的成本额，成本战略通过多种循环逐层逐物不断地挤压目标成本，达成要降低的成本额。
三、成本战略的实施措施
成本战略通过扩大生产量使巨额的固定成本得以分摊，同时制订尽可能利用设备生产能力的生产计划。此外，杜绝生产过程中的各种非增殖的浪费，从而降低单位产品目标成本。总而言之，成本战略的目的是在彻底排除浪费的基础上，降低产品单位成本，以求在激烈的市场竞争中增加利润。
1． 充分利用规模经济，降低车均成本。
（1）国外规模经济实证经验。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：一条汽车生产线的最小最佳规模是年产６万~１０万辆。而就一种车型的生产批量同成本的关系而言（见图2）：当年产量由１，０００辆增加到５万辆时，单位固定成本将下降４０％，当年产量由５万辆增加到１０万辆时，单位固定成本将下降１５％，当年产量由１０万辆增加到２０万辆时，单位固定成本将下降１０％，当年产量由２０万辆增加到４０万辆时，单位固定成本将下降５％，超过４０万辆时成本下降的幅度急剧减少，在达到年产１００万辆时，再加大批量就不存在规模经济了。因此从最佳成本来看，一般认为４０～６０万辆为佳。
（2）生产能力达到规模经济，但生产能力开工不足。中国汽车企业在设计产量上均达到汽车组装线的最佳规模产量，但普遍实际产量未能达到规模经济点．截止２００2年底，中国已建成具有年产各种汽车３００万辆（其中：轿车年产１２０万辆）的生产能力，但２００2年只生产各种汽车２０６万辆，占生产能力的６８.６％，轿车产量６０万辆，占生产能力的５０％，汽车企业生产能力严重未饱和（见表1），这直接导致车均固定成本无法大幅度下降。而汽车工业是规模经济显著的行业，对生产成本影响最大的还是生产批量，如果规模产量增长或实际产量达到工作设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。
2． 杜绝浪费，提高劳动增值率。
降低成本的主要手段之一是减少浪费，浪费可分为以下７种：（１）生产过量的浪费。最典型的是工作超进度，造成在产品的积压，会产生挪动或堆放在产品的工作；（２）窝工造成的浪费；（３）搬运上的浪费；（４）加工本身的浪费；（５）库存的浪费，库存越大，则资金占用闲置越多；（６）操作上的浪费；（７）制成次品的浪费。
３． 减少无效劳动，增加劳动附加值。
任何车间的劳动都可如图3一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分组成。其中：增加附加值的有效劳动所占的比例较低，但只有它能改变形状、质量以及组装等某种形式的加工，也就是说，在制造零部件或产品时，对原材料或半产品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增殖率。而没有附加值的工作和浪费占的比重较大，并且没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本，因此对属于浪费的劳动应立即消除，对不增加附加值的劳动，要合理安排、加以改进，尽量减少其比率，提高劳动附加值。
4． 导入市场竞争机制，降低材料采购成本。
采购部门将所需采购的项目先分类，若是非直接物料，则尽可能一次采购，若是直接生产配套零件和材料国产化时，则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大量值又可取得较低的采购价格。在供应商的选择上，首先，可以参照北美三大汽车集团共同制定的ＱＳ－９０００质量标准体系，先对供应商打分，选择合格的供应商。根据上海通用集团实践统计，如果选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格平均可以下降５~１０％，从而按市场竞争的办法取得成本控制范围内合理的较低配套价格；其次，可要求供应商随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品的比例提高等因素的变化，逐年调整供应价格。最后，随着我国加入ＷＴＯ后关税税率的降低，汽车企业还可利用ＷＷＰ、ＧＰＳ全球采购系统，在世界范围内获得更低价格相同质量的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。
参考文献：
1．中国汽车技术研究中心．汽车情报．2000，（1～18）．
2．中国汽车技术研究中心．中国汽车工业年鉴，2000．
